Primeşti ceea ce recompensezi

Mi-au căzut ochii pe un articol care prezintă un studiu făcut la o secţie de poliţie în SUA. Eficienţa era redusă şi nu ştiau de ce. Povestea autorul că de cum veneau la serviciu, poliţiştii se urcau în maşini şi patrulau toată tura pe autostradă şi prin oraş. Evident, nu este ceea ce se numeşte ‘good police work’, însă acest comportament a căpătat sens când consultantul a aflat că municipalitatea măsura eficienţa poliţiei în funcţie de kilometrii parcurşi pe tură. În consecinţă poliţiştii plimbau maşinile!

La fel se întâmplă uneori şi cu managerii. Bat toba pe CALITATE şi îi pedepsesc pe cei care nu îşi fac cifrele pentru că s-au concentrat pe calitate. Propovăduiesc MUNCA ÎN ECHIPĂ şi îi răsplătesc doar pe cei care au realizări personale. Etc. Etc. Apoi se plâng de faptul că angajaţii nu sunt motivaţi să realizeze ceea ce ‘aşteaptă’ de la ei.

Îmi amintesc o poveste citită mai demult. Un domn bogat, văduv, i-a spus unicului fiu: “Nu-ţi face probelme în privinţa banilor. După ce mor tot ce am îţi rămâne ţie.” Apoi se mira că progenitura aştepta ca el să plece în ceruri. Şi a decis să schimbe placa: “Îţi dau câte 50.000 dolari la începutul fiecărui an pe care îl trăiesc, iar când voi muri voi lăsa restul unei organizaţii caritabile.” Instantaneu fiul şi-a schimbat atitudinea şi a început să se îngrijească de starea de sănătate a tatălui.

Este natura umană să acţioneze în direcţia interesului propriu. De aceea este necesar ca managerii să găsească o modalitate de recompensare care să direcţioneze interesul angajaţilor spre obiectivele reale ale companiei. Nu cred în formula perfectă, însă am experimentat mai multe scheme de receompensare atât la firme mici cât şi la firme mari. Cu cât activitatea este mai complexă, cu atât şi schema este mai complicată pentru a acoperi (aproape) toate obiectivele.


Voi da două exemple şi încep cu compania mică. Deşi are angajaţi puţini, 5 la număr, situaţia nu este simplă. Şi aceasta pentru că firma fabrică produse personalizate, la comandă, pentru diverse evenimente. Foarte rar apar clienţi care fac contracte pe perioada îndelungată. De aceea angajarea unor agenţi de vânzări care să bată din uşă în uşă nu este eficientă. În consecinţă prima măsură compensatorie luată de management este să recompenseze prin comision orice comandă adusă de angajaţi, indiferent de poziţia din firmă. Promovarea se face exclusiv prin direct marketing, astfel fiecare angajat are posibilitatea să promoveze produsele şi să obţină comenzi, chiar şi lucrătorii de la linia de producţie.

Pentru că nu execută produse pentru piaţa cu amanuntul, nu există nici încărcare constantă a producţiei, ceea ce nu permite managementului să ofere salarii de bază mari. Acest lucru este compensat prin oferirea unei sume de bani pe fiecare unitate produsă. Cu cât aduc mai multe comenzi şi le execută cu atât mai mulţi bani primesc angajaţii. Rebuturile sunt şi ele luate în calcul, se contorizează cu minus la suma finală, calitatea fiind un element primordial la produsele de nişă. În situaţiile în care se primesc multe comenzi în acelaşi timp (de regulă în perioada sărbătorilor) este nevoie să se lucreze peste program. Comisionul oferit pe unitate produsă motivează angajaţii să lucreze peste program, fără a fi nevoie să se plătească ore suplimentare.

Cantitatea este importantă, însă calitatea muncii şi atitudinea sunt la fel de importante. De aceea compania oferă şi premiul ‘Angajatul lunii’ celui/celei care contribuie cel mai mult cu idei noi, suport acordat celorlaţi etc.

Deşi poate părea ceva banal, faptul că la prânz toată activitatea se opreşte timp 30 min pentru ca toţi cei 5 angajaţi să ia masa împreuna cu managerul, are un efect motivaţional pozitiv. Se întâmplă uneori ca firma să primească diverse servicii gratuite (cum ar fi cele ale unui salon de înfrumuseţare), pe care managementul le transferă angajaţilor. Efectul este creşterea loialităţii angajaţilor.

Al doilea exemplu vine din sfera produselor şi serviciilor oferite de o companii internaţionale. Fiind activităţi extrem de complexe abordez numai aspectele departamentelor de vânzări. Companiile îşi doresc să achiziţioneze clienţi noi, dar şi să păstreze clienţii vechi foarte mulţumiţi; să vândă produsul / serviciul principal, dar şi pe cele complementare; să aibă campioni, dar şi echipe sudate; să activeze servicii noi şi să nu dezactiveze servicii mai vechi; să vândă produse noi, dar şi pe cele lansate mai demult; să producă cantitate, dar şi calitate.

În primul rând sistemul de apreciere a performanţelor are două componente. Una care măsoară obiectivele legate de cifre: volumele de vânzări, număr de clienţi, număr de vizite, continuitatea atingerii obiectivelor (câte linii de target s-au atins, în câte luni/trimestre au înregistrat realizări peste 100% etc.), cât de exacte au fost previziunile (forecast), etc. A doua componentă este ceva mai subiectivă şi evaluează modul în care s-au obţinut rezultatele. De exemplu: rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor, evaluarea 360, participarea la sesiuni de pregătire, acţiuni legate de dezvoltarea personală etc. Celor două componente li se dau ponderi în funcţie de obiectivele companiei (50%-50% sau 60%-40%, nu am întâlnit alte variante până acum, dar aceasta nu înseamnă că nu se folosesc). Nota obţinută la finalul anului, în urma evaluării, contează pentru mărirea salariului, acordarea bonusului anual, introducerea în plaul de dezvoltare pentru o eventuală promovare etc.

Pentru achiziţii noi se oferă un procent din ce aduce agentul (valoarea produsului sau a serviciului), eventual şi o sumă pentru numărul de clienţi noi. Pentru dezactivarea unui serviciu sau pierderea unui client se fixează o limită acceptată şi orice depăşeşte această valoare se comisionează cu minus. Formulele diferă în funcţie de companie şi produse / servicii, însă motivează agenţii să achiţioneze clienţi noi, dar şi să păstreze clienţi / servicii vechi.

În cazul în care există mai multe linii de target (şi de regulă există) se ponderează fiecare linie şi se pun condiţii minime de realizare a fiecăreia pentru calificarea la comision. Se creează astfel motivaţia pentru vânzarea tuturor produselor / serviciilor. În situaţii speciale se pot seta excepţii de la regulă, însă atenţie, acestea sunt excepţii şi trebuie să rămână ca atare, să nu fie transformate în regulă.

Dacă targetul este dat pe trimestru, însă se aşteaptă totuşi realizarea obiectivului lună de lună, se poate introduce ca indicator de comisionare numărul de luni în care obiectivele au fost atinse. De regulă am întâlnit acest indicator folosit nu la comisionare ci la evaluarea anuală, semestrială sau trimestrială a performanţelor.

Pentru recompensarea campionilor, în schema de comisionare se poate introduce un coeficient mai mare pentru calculul comisionului la depăşirea unei cifre. Acest coeficient se numeşte accelerator şi poate fi de genul: realizările peste 125% se comisionează cu procentul standard înmulţit cu 2. Pentru a evita concurenţa excesivă între agenţi şi a dezvolta spiritul de echipă se pot organiza concursuri cu targeturi pe echipă. Sau se poate crea un sistem de recomandare, în care agentul care oferă o oportunitate altui agent să primească o parte din comision. De asemenea evaluarea periodică a echipelor şi publicarea rezultatelor creează sentimentul de apartenenţă la o echipă de succes sau motivarea de a deveni una de succes în cazul în care rezultatele per ansamblu nu sunt dintre cele mai bune.

Satisfacţia clienţilor este extrem de importantă. În cele mai multe cazuri este mai costisitor să achiziţionezi un client nou decât să păstrezi unul vechi. Totodată comisioanele obţinute în urma achiziţiilor noi sunt mult mai bune decât cele obţinute din afacerile cu clienţii vechi. Pentru a balansa cele două aspecte se practică evaluarea satisfacţiei clienţilor, iar nivelul de comisionare pe afacerile noi se face în funcţie de notele obţinute de la clienţii vechi. Un alt indicator folosit poate fi valoarea afacerilor pe care le aduce baza de clienţi. Astfel, în afara vânzărilor către clienţii noi, contreză şi vânzarea către clienţii vechi.

Exemplele pot continua. Situaţiile sunt multe şi complexe, de aceea nu pot fi acoperite într-un articol. Împortant este ca fiecare companie şi / sau manager să identifice foarte bine ce rezultate doreşte să obţină, să seteze indicatori clari de măsurare a rezultatelor şi să recompenseze exact acele rezultate pe care le doreşte.

Îi invit pe cei care au cunoştinţă de situaţii similare să le împărtăşească. Iar pe cei care au nevoie de un sfat să îl ceară.